La performance s’évalue au travers des compétences, des connaissances acquises ou encore du niveau d’expertise d’une personne. Toutefois, elle dure rarement sans stabilité intérieure.

Sans réel point d’appui, certains signaux apparaissent progressivement et la performance finit par perdre son élan :

• une compétence peut être présente sans être pleinement accessible
• un sportif peut perdre en lucidité sous pression
• un dirigeant peut voir son discernement diminuer sous l’effet d’une surcharge
• un coach peut éprouver davantage de difficultés à observer, analyser ou communiquer lorsqu’une grande partie de ses ressources est déjà mobilisée pour s’adapter au contexte

Dans ces situations, la compétence n’a pas disparu. Elle est toujours présente mais son accès qui devient plus difficile. La performance ne repose donc pas uniquement sur ce que nous savons faire. Elle dépend également de notre capacité à accéder, mobiliser et maintenir nos ressources au moment opportun.

Naturellement, deux questions émergent en termes de capacités et de disponibilité :

• Que suis-je capable de faire ?
• Mes ressources me permettent-elles aujourd’hui d’accéder à ce que je sais faire ?

En effet, la performance repose sur plusieurs ressources qui interagissent en permanence : les ressources attentionnelles, cognitives, émotionnelles, physiques et énergétiques. Ces ressources constituent le socle sur lequel les compétences peuvent s’exprimer. Lorsqu’elles sont disponibles, les connaissances, les stratégies, les savoir-faire et l’expérience acquise deviennent plus facilement mobilisables. A contrario, lorsqu’elles diminuent, l’accès à ces mêmes compétences devient progressivement plus coûteux.

La disponibilité mentale conditionne la capacité du système interne à s’engager, s’adapter et agir. Lorsque cette disponibilité se réduit, l’attention devient moins stable, la prise de décision plus coûteuse, la régulation émotionnelle plus exigeante et l’adaptation moins fluide. L’espace de flexibilité mentale se réduit alors progressivement.

À l’inverse, lorsque les ressources sont préservées, elles redeviennent accessibles, mobilisables et pleinement opérantes dans l’action. La disponibilité des ressources n’a d’ailleurs pas uniquement pour fonction de soutenir la performance. Elle permet également au système de continuer à s’adapter lorsque l’environnement, les contraintes ou les objectifs évoluent.

Plus les ressources sont disponibles, plus la capacité d’adaptation devient fluide.

Une compétence ne disparaît pas en quelques jours. En revanche, son accessibilité peut être fortement perturbée lorsque les ressources diminuent.

C’est précisément à cet endroit que la régulation prend toute son importance : dans cette période située avant la performance, lorsque les ressources se préservent, s’ajustent ou, au contraire, commencent à se fragiliser.

Compétence → Disponibilité des ressources → Adaptation → Performance

Le coach accompagne et transmet progressivement les compétences qui permettent à l’athlète de devenir autonome dans sa gestion mentale et sa récupération. Plus l’athlète comprend ses mécanismes d’engagement, de récupération et de performance, plus il devient capable de s’ajuster lui-même. L’objectif n’est pas de rendre l’athlète dépendant d’un accompagnement, mais de lui apprendre à reconnaître ses signaux, comprendre son fonctionnement et développer sa propre capacité de régulation. La régulation est donc au cœur de mon accompagnement pour rendre l’autonomie au système interne afin de permettre un réengagement dans la vie de tous les jours.

Comment préserver l’accès à ces ressources dans la durée ?

La régulation ne se limite pas à la gestion des émotions. Elle concerne l’ensemble des ajustements qui permettent à une personne de maintenir son équilibre, sa disponibilité mentale et sa capacité d’action malgré les contraintes rencontrées.

Dans la pratique, la régulation peut prendre différentes formes :

• réguler ses émotions
• réguler sa communication
• réguler le cadre de travail ou d’entraînement
• ajuster sa récupération
• maintenir son autonomie de fonctionnement
• adapter ses comportements aux exigences de la situation

🎐 La régulation devient alors une compétence de performance à part entière. Elle ne vise pas à supprimer les difficultés, les tensions ou les imprévus. Elle permet plutôt d’éviter que ces éléments ne consomment progressivement les ressources nécessaires à l’action.

Par exemple :

• un sportif qui régule mieux sa pression préserve davantage sa lucidité
• un coach qui régule sa communication maintient un cadre plus clair et plus sécurisant

La sécurité psychologique comme ressource 🌱

La sécurité psychologique naît d’un cadre clair, d’une intention lisible et d’un juste équilibre entre la bienveillance et l’exigence.

Par ailleurs, la régulation concerne également les interactions qui se construisent autour du coaché. Le coach observe et influence le système, tandis que le système influence en retour les ajustements proposés dans un cadre et des objectifs définis.

Chaque ajustement agit alors sur l’ensemble de la dynamique relationnelle. La régulation devient ainsi un processus de co-induction, où les comportements, les ressources et l’environnement s’influencent mutuellement.

🌱 Le cadre n’est alors plus seulement un contexte dans lequel la performance s’exprime. Il devient lui-même une ressource qui contribue à préserver la disponibilité, soutenir l’adaptation et favoriser l’action.

Par exemple, un dirigeant qui régule sa charge mentale conserve une meilleure qualité de décision. À l’inverse, lorsque la régulation devient insuffisante, les ressources restent mobilisées plus longtemps que nécessaire. La fatigue augmente, l’adaptation devient plus coûteuse et l’accès aux compétences se dégrade progressivement. La personne commence donc à saturer sur la durée.

La régulation agit donc comme un mécanisme de maintien de la disponibilité. Elle permet au système interne de continuer à s’engager, s’adapter et agir malgré les contraintes de l’environnement. Avec le temps, elle favorise également l’autonomie.

Plus une personne apprend à reconnaître ses signaux internes, ses besoins de récupération et ses variations de ressources, plus elle développe sa capacité à s’ajuster par elle-même.

La régulation n’est donc pas uniquement une capacité à réagir face à une difficulté. Elle est une capacité à observer, ajuster et préserver les conditions nécessaires à l’expression de ses compétences.

La performance n’est jamais uniquement individuelle. Elle émerge également de l’interaction entre la personne, son environnement et le cadre dans lequel elle évolue.

Observation → Ajustement → Régulation → Disponibilité → Performance durable

Un corps reposé mais un cerveau saturé

La performance visible ne reflète pas toujours l’état réel du système. Par exemple, un sportif peut continuer à performer. Un dirigeant peut continuer à décider. Un coach peut continuer à accompagner. De l’extérieur, tout semble fonctionner. Cependant, le coût interne peut progressivement augmenter.

La fatigue mentale précède souvent la fatigue physique. L’espace de disponibilité mentale se réduit alors progressivement. La concentration, la clarté, la prise de décision et la régulation émotionnelle deviennent plus coûteuses, car les fonctions d’adaptation communiquent moins efficacement entre elles.

On peut avoir un corps reposé mais un cerveau saturé. C’est souvent là que se situe le risque invisible de la contre-performance. À ce stade, le problème n’est pas toujours un manque de compétences. Les ressources nécessaires pour accéder à ces compétences deviennent simplement moins disponibles.

L’indisponibilité mentale peut s’accompagner d’une diminution de la motivation, d’un ralentissement de l’engagement dans l’action ou d’une tension interne qui augmente progressivement.

La récupération et le rebond

Continuer à produire ne signifie donc pas nécessairement que le système fonctionne efficacement. C’est ici que la récupération prend toute son importance. La récupération est une condition du rebond. Elle ne consiste pas uniquement à se reposer. Elle permet aux ressources de redevenir accessibles, mobilisables et pleinement opérantes.

Par ailleurs, la récupération ne permet pas seulement de restaurer les ressources. Elle permet également au système de retrouver sa capacité d’adaptation lorsqu’il faut gérer l’imprévu. Lorsque les ressources redeviennent disponibles, la personne retrouve davantage de souplesse dans ses choix, ses comportements et ses réponses aux événements. Elle peut à nouveau ajuster son fonctionnement plutôt que le subir et se trouver en énergie haute.

Pour durer, le cerveau nécessite des périodes où il peut sortir de l’objectif, de l’analyse et de la pression permanente. La récupération mentale et la récupération physique s’articulent alors pour permettre à l’individu de retrouver sa pleine disponibilité.

L’environnement dans lequel évolue une personne influence également sa capacité à préserver ses ressources. Lorsque le cadre devient moins clair, que l’incertitude augmente ou que les repères se fragilisent, une partie des ressources disponibles est mobilisée pour s’adapter en permanence. Le coût de fonctionnement augmente alors discrètement, parfois sans être immédiatement visible.

L’identité comme ressource 🌱

Enfin, la performance ne repose pas uniquement sur les ressources mobilisées. Elle repose également sur la manière dont la personne se perçoit et se construit dans son rôle. L’identité ne se limite pas à un rôle technique. L’identité s’exprime à travers des compétences, des attitudes et des comportements qui installent la performance.

Ainsi, lorsque les ressources diminuent durablement, lorsque la récupération devient insuffisante ou lorsque le cadre perd en stabilité, cette identité peut progressivement se fragiliser. Parfois, il est possible de continuer à performer tout en perdant progressivement sa capacité d’adaptation. Et ensuite, l’usure commence à devenir invisible.

Comprendre le coût de fonctionnement ne consiste donc pas uniquement à mesurer une fatigue ou une tension. C’est aussi observer ce qui se passe lorsque la performance reste visible alors que les ressources qui la soutiennent deviennent moins disponibles.

La norme protectrice

Lorsqu’un état se maintient dans le temps, il finit parfois par devenir une nouvelle norme. Une fatigue répétée peut sembler habituelle. Une tension permanente peut apparaître comme normale. Une surcharge cognitive peut progressivement être intégrée au fonctionnement quotidien. Pourtant, ce qui est habituel n’est pas toujours optimal.

À force d’être répétées, certaines adaptations deviennent invisibles. Le système s’organise autour d’elles jusqu’à ne plus les questionner. Ce phénomène peut concerner aussi bien un sportif, un coach, un dirigeant ou toute personne soumise à des contraintes prolongées :

• une baisse de motivation
• une irritabilité plus fréquente
• une récupération moins efficace
• un plaisir qui diminue
• ou encore une vigilance permanente

Ces manifestations peuvent progressivement être intégrées comme faisant partie d’un fonctionnement normal. Le problème n’est alors plus uniquement l’usure mais que cet état d’usure devienne lui-même difficile à percevoir. Par conséquent, Ce que nous avons normalisé devient souvent invisible. À force de répétition, cet état peut finir par être considéré comme normal alors même qu’il mobilise toujours une partie des ressources.

La performance peut alors être maintenue pendant un temps, mais avec un coût de fonctionnement de plus en plus élevé. Les ressources continuent d’être mobilisées sans que leur diminution soit clairement identifiée. Le risque n’est donc pas seulement de perdre ses ressources, mais de ne plus voir qu’elles diminuent.

Quand l’angle mort devient visible

La diminution des ressources n’est pas toujours le principal problème. Parfois, nous avons simplement pris l’habitude de ne plus prêter attention à certains aspects de notre fonctionnement. À force de répéter les mêmes schémas, les mêmes habitudes ou les mêmes modes d’adaptation, ils finissent par nous sembler normaux.

Et ce qui devient normal devient souvent invisible :

• une fatigue persistante
• une surcharge mentale
• une tension permanente
• une difficulté croissante à récupérer
• une perte progressive de fluidité dans l’action

Tous ces éléments peuvent progressivement être intégrés au fonctionnement quotidien sans être réellement questionnés. En revanche, l’information continue d’exister et agit simplement en arrière-plan. L’angle mort n’est donc pas nécessairement une information cachée. Ce dernier est parfois simplement une information que nous ne pouvons pas voir depuis notre position actuelle.

Un écart devient alors nécessaire pour rendre cette information à nouveau perceptible. Cet écart peut apparaître à travers :

• une situation inhabituelle
• un changement de contexte
• une difficulté nouvelle
• un retour terrain
• ou encore le regard d’une autre personne

Le mécanisme de bascule de l’angle mort

Le biais de normalisation est le processus par lequel ce qui se répète finit par ne plus être questionné. Lorsqu’il est repéré en conscience, ce qui semblait naturel, évident ou allant de soi devient alors observable.

Dans le miroir relationnel, le regard de l’autre crée parfois un décalage entre ce que nous pensions transmettre, percevoir ou comprendre, et ce qui est réellement reçu ou observé. Cet écart n’indique pas nécessairement qu’une personne a raison et l’autre tort. Cette variable constitue avant tout une information :

Ce qui était invisible parce que normalisé devient alors visible parce qu’un écart est apparu.

L’angle non exploré n’apparaît pas parce que l’autre nous révèle une vérité sur nous-même, mais plutôt il apparaît lorsque le regard de l’autre perturbe une normalisation devenue invisible. Ainsi, ce déplacement transforme l’implicite en observable. Nous accédons alors à une information qui n’était pas dans notre champ de vision habituel. Au final, cet autre ne crée pas cette information mais, il contribue simplement à la rendre visible.

L’autre devient alors un véritable rétroviseur relationnel.

Observer ce qui devient visible ne résout pas immédiatement la situation. En revanche, cette prise de conscience crée un point d’appui précieux pour la régulation et l’ajustement d’une nouvelle information qui pourrait être un point de stabilisation pour performer.

L’apparition d’un angle mort ne signifie pas nécessairement que nous disposons immédiatement d’une lecture plus juste de la situation. Rendre une information visible constitue une toute première étape dans l’accompagnement.

Encore faut-il savoir ce que nous observons réellement pour élargir notre champ d’observation :

• le regard d’un proche
• d’un partenaire d’entraînement
• d’un coach
• une observation extérieure
• ou d’un feedback peut alors devenir précieux.

Faire intervenir un tiers permet d’accéder à de nouvelles informations depuis une autre posture, comme lorsque le rétroviseur nous donne accès à une partie de l’environnement qui échappe à notre champ de vision direct.

À travers un retour, une observation terrain, un échange ou un compte rendu, plusieurs lectures d’une même réalité peuvent être confrontées. C’est souvent dans cet espace que de nouveaux observables apparaissent. Cet écart peut alors faire émerger une information jusque-là invisible. L’objectif est toujours de travailler sur différentes variables pour redéfinir la performance ou l’accès à ses pleines capacités.

Entre perception et observable

Certaines situations illustrent particulièrement bien ce phénomène. Lorsqu’un coach, un sportif ou toute autre personne se voit en scène, il peut parfois ressentir un décalage important entre l’image qu’il a de lui-même et celle qui lui est renvoyée.

Pour certaines personnes, entendre leur voix ou observer leur posture génère immédiatement une sensation d’inconfort. Pourtant, ce qui gêne relève parfois davantage de la perception que de l’observable. Il arrive également que les retours des autres ne confirment pas le décalage ressenti, malgré l’intensité avec laquelle celui-ci est vécu.

À l’inverse, certaines personnes perçoivent dans une situation observée, une scène ou un retour extérieur quelque chose qui leur paraît évident sans que les observateurs ne partagent spontanément cette lecture.

Ces situations soulèvent une question importante :

Observons-nous réellement ce qui est présent ou sommes-nous déjà en train de l’interpréter ?

Par exemple, un miroir d’observation peut devenir un outil intéressant pour explorer l’écart entre l’image perçue, l’image observée et l’image interprétée. Il est parfois possible de produire des sur-interprétations ou des sous-interprétations de nous-mêmes. Dans les deux cas, la régulation gagne en qualité lorsque nous apprenons à distinguer :

• ce qui est perçu
• ce qui est ressenti
• ce qui est interprété
• ce qui est réellement observable
• ce qui reste encore à explorer

Certaines informations semblent apparaître à la périphérie de notre conscience avant même de pouvoir être clairement identifiées. Un angle mort n’est peut-être pas toujours totalement invisible. Il peut parfois être perçu avant d’être compris.

Une hypothèse autour de l’intuition

Il arrive parfois qu’une situation, un comportement ou une personne attire particulièrement notre attention sans que nous sachions immédiatement pourquoi, comme si une information était perçue avant d’être clairement identifiée. Peut-être percevons-nous alors une forme d’empreinte encore incomplète d’un angle mort, chez l’autre ou chez nous-mêmes, sans disposer encore des éléments permettant de la comprendre pleinement.

Ce phénomène pourrait contribuer à ce que nous appelons parfois l’intuition : une information captée avant d’être totalement conscientisée. Avec le recul, ce qui était pressenti peut alors devenir observable, interprétable et utilisable dans un processus de régulation ou d’adaptation.

Cette transition entre ce qui est pressenti et ce qui devient observable nécessite parfois un travail de clarification entre perception, interprétation et réalité observable. Une forme de confusion peut alors s’installer entre ce qui est perçu, ce qui est interprété et ce qui est réellement observable.

Observer pour mieux réguler

Un angle non exploré devenu visible n’est pas encore une solution. De la même manière, une perception forte n’est pas forcément une information fiable.

Entre ce que nous ressentons, ce que nous interprétons et ce qui est réellement observable, un travail d’ajustement reste nécessaire. La régulation commence alors par la qualité de l’observation.

Lorsque nous observons une situation, notre cerveau ne traite pas uniquement des faits. Il mobilise également des souvenirs, des croyances, des expériences passées, des habitudes et des mécanismes de protection qui influencent notre lecture de la réalité.

C’est pourquoi deux personnes peuvent observer la même situation et en tirer des conclusions différentes. L’enjeu n’est donc pas uniquement de percevoir davantage d’informations. L’enjeu consiste à distinguer :

• ce qui est observable
• ce qui est ressenti
• ce qui est interprété
• ce qui reste encore à vérifier

Le regard d’un tiers, un retour terrain, une observation extérieure, un compte rendu ou même une donnée mesurable peuvent alors constituer des points d’appui utiles pour affiner cette observation. Lorsque l’observation gagne en précision, l’ajustement devient plus pertinent. Lorsque l’ajustement devient plus pertinent, les ressources sont alors mieux préservées. Et pour finir, lorsque les ressources sont mieux préservées, la performance devient plus durable. De ce fait, la régulation n’est pas uniquement une capacité à réagir face à une difficulté. Elle est aussi une capacité à observer avec suffisamment de lucidité ce qui est réellement en train de se produire.

Voir plus juste ne permet pas simplement de mieux comprendre une situation. Cela permet également de mieux s’adapter à ce qu’elle exige réellement. Finalement, le rétroviseur relationnel ne sert pas à nous juger. Il sert à nous offrir un angle de vue que nous ne pouvions pas obtenir seuls. Et parfois, cette simple différence de perspective suffit à rendre visible une information qui nous échappait jusqu’alors.

Le miroir relationnel ne révèle pas uniquement ce que nous ne voyons plus. Il permet parfois de mettre en mouvement des angles différents qui enrichissent notre compréhension de nous-mêmes, fluidifient notre cohérence interne et renforcent les points d’appui sur lesquels repose notre performance. 🌱 L’autre devient alors ce véritable rétroviseur relationnel.

Performance identitaire et excellence

La performance se mesure généralement à travers un résultat obtenu, un objectif atteint ou une attente satisfaite. C’est une réussite qui peut être ponctuelle, remarquable et elle peut même être obtenue malgré une fatigue importante ou un coût de fonctionnement élevé.

L’excellence, quant à elle, s’inscrit dans une autre temporalité. Elle ne se limite pas au résultat obtenu. Elle concerne la qualité du fonctionnement qui permet d’obtenir un résultat optimal. L’excellence implique :

• de maintenir sa qualité de fonctionnement
• de préserver ses ressources
• de s’adapter aux contraintes
• de récupérer efficacement
• de développer son autonomie
• de durer dans le temps

La différence devient alors importante. On peut être performant sans être durablement dans l’excellence. Par exemple, une personne peut atteindre ses objectifs tout en épuisant progressivement ses ressources.

Par ailleurs, l’excellence peut continuer à produire son état, tout en augmentant son coût de fonctionnement. Elle peut maintenir une image de performance alors même que son niveau de disponibilité mentale diminue. À l’inverse, rechercher l’excellence consiste à observer les conditions qui permettent à la performance de rester durable.

Cela suppose parfois de ralentir pour récupérer, d’ajuster ses objectifs, de remettre en question ce qui semblait fonctionner, ou encore, d’accepter le regard d’un tiers afin de rendre visibles certains angles morts.

L’excellence ne consiste donc pas à faire toujours plus. Elle consiste à maintenir la capacité à continuer à agir avec pertinence lorsque les contextes changent.

L’identité ne se limite pas à un rôle technique. Elle s’exprime à travers des compétences, des attitudes et des comportements qui installent la performance. Plus cette identité est stable, plus elle permet de réguler les ressources sans dépendre uniquement des circonstances extérieures.

Finalement, la performance est souvent visible et, quant à L’excellence, elle se construit davantage dans ce qui ne se voit pas immédiatement :

• la récupération
• l’observation
• les ajustements
• la régulation
• la qualité du cadre
• la disponibilité des ressources

La performance ne dépend pas uniquement des compétences. Elle dépend également de la capacité à accéder à ces compétences lorsque la situation l’exige.

La disponibilité mentale conditionne la capacité du système interne à s’engager, s’adapter et agir.

La régulation devient alors bien plus qu’une simple gestion des émotions. Elle participe à la préservation des ressources, à la qualité de l’observation, à l’identification des angles morts et à l’ajustement des comportements.

Préparer, agir et intégrer permet d’observer et de réguler plus justement. De ce fait, la régulation contribue à préserver les ressources, favorise l’adaptation et soutient une performance plus durable.

Au fil de ce processus, certaines informations jusque-là hors champ deviennent visibles. Des éléments auparavant implicites ou normalisés émergent alors dans le champ de conscience. Cet écart entre la perception, l’interprétation et l’observable devient une nouvelle source de compréhension. Les ajustements gagnent en pertinence, l’autonomie se développe progressivement et la personne retrouve davantage de latitude dans sa manière d’agir.

Lorsque l’observation, la régulation, les ressources, les comportements et l’identité deviennent cohérents entre eux, le système interne retrouve une forme d’Accordance. Cette cohérence ne garantit ni l’absence de difficultés ni la réussite de chaque action. Elle favorise cependant une disponibilité plus stable du mental, une meilleure capacité d’adaptation et une expression plus durable du potentiel.

En rendant visible ce qui agissait jusqu’alors en arrière-plan, une autre lecture de la performance peut émerger. 🌱 Que suis-je en train de mobiliser pour continuer à avancer ? C’est souvent à cet endroit que la performance durable commence à se construire.

Le risque n’est pas seulement de voir diminuer progressivement ses ressources. Le risque est parfois de ne plus voir qu’elles diminuent. Une première étape consiste alors simplement à rendre visible ce qui était devenu normal.